[Грег] Доминик, Йорг, спасибо вам большое за то, что принимаете
участие в этом выпуске Global View.
Давайте сначала поговорим об изменениях уровня продаж.
Imperial отошел от модели роста и прибыли
к модели, более определяемой географией.
Так, Йорг, вы ответствененны за Европу.
Почему у Imperial произошли изменения?
[Йорг] Спасибо, Грег.
Хороший вопрос.
Исторически, различие между ростом
и прибылью на рынке имело большой смысл,
потому что мы хотели больше сфокусироваться на финансовой составляющей там, где
мы уже обладали большими долями рынка.
И больше — на росте там, где доля рынка была мала.
Со временем, большая часть естественного роста у нас,
как у компании, будет поступать от ПНП.
Таким образом, это историческое определение лишилось смысла.
[Грег] И Доминик, вы теперь отвечаете за довольно широкую
область, да?
Америка, Африка, Азия и Австралазия.
Наверное, приходится много путешествовать.
[Доминик] Да, приходится очень много путешествовать.
Но это очень интересная работа,
потому что эти рынки
очень отличаются, отличаются и позиции на рынке.
Но наши цели довольно ясны в том, что
мы хотим сделать и добиваемся этого
довольно успешно.
[Грег] Так со всеми этими изменениями, что
вы можете сказать о приоритетах в продажах на 2019 год?
[Доминик] Здесь всё довольно ясно.
И я думаю, в общем-то, это ясно для двух подразделений.
Мы хотим достигнуть чистых поступлений;
хотим достигнуть целевых показателей операционной прибыли;
хотим достигнуть целевой доли рынка;
это означает рост на основных рынках
на столько, на сколько это возможно и самое важное из всего этого,
в двух подразделениях, мы хотим высокого роста Продуктов
Нового Поколения.
[Грег] Йорг?
[Йорг] Я полностью с этим согласен.
Это делает приоритизацию в группе очень простой.
Потому что действительно важны всего 3 вещи.
[Грег] Поговорим о табаке, Доминик, какой работой вы
занимались по переклассификации растущих брендов?
[Доминик] За последние несколько лет мы проделали много работы
по растущим брендам.
И, как вы помните, мы перешли от огромнейшего числа
брендов, огромнейшего числа SKU,
к тому, что в итоге у нас получилось
более эффективное портфолио.
И мы теперь поддерживаем только важные бренды.
Так что, у нас теперь 4 глобальных и растущих бренда:
West, Davidoff, P&S и JPS.
И мы делаем всё, что в наших силах,
для этих брендов, чтобы увеличить
нашу долю на рынке при помощи этих брендов.
И при этом, все их показатели
были очень положительными.
[Грег] И Йорг, посмотрим на blu,
на тех рынках, где наблюдается рост,
вас не беспокоит, что вы каннибализируете
ваш табачный бизнес?
Ну, есть же такой риск, разве нет?
[Йорг] Я улыбаюсь.
Забавно, что вы это спросили.
Мы это обсуждали между собой.
И на самом деле, каннибализация
для нас не такая уж и проблема.
Во-первых, потому что если потребителям одно нравится больше,
чем другое, так или иначе это произойдет.
Так что нам лучше соревноваться между собой, чем с другим брендом.
Во-вторых, большинство курильщиков, которые перешли к вейпингу, к нам,
перешли от конкурентных брендов.
Даже там, где у нас большая доля рынка, например в Европе, от 60 до 80%
курильщиков придут от конкурентных брендов.
И наконец, последнее, самое важное,
возможно, по крайней мере в начальной стадии перехода
от курения к вейпингу, потребители
не уменьшают потребления
FMC или сигарет.
Они смешивают вейпинг с сигаретами,
так что об этом можно не беспокоиться.
[Грег] Как вы думаете, нет ли ощущения, что табак
медленно отодвигается на задний план Продуктами Нового Поколения?
Потому что все внимание уделяется ПНП,
но табак все еще, пока что, является основным продуктом вашего бизнеса.
[Доминик] Ну, я имею в виду, внимание уделяется обеим областям.
Как вы сказали, табак позволяет получить огромные прибыли,
огромные чистые поступления для бизнеса.
Но максимальный потенциал
роста табачного бизнеса,
которого он может достигнуть меньше,
чем может бизнес ПНП.
Так что, нам необходимы оба подразделения,
чтобы мы могли расти в табачном
бизнесе в целом, это мы называем Tob Max бизнес.
Поэтому всё должно работать как часы,
и этим мы как раз занимаемся.
В то же время показывая очень внушительный
рост ПНП.
И оба этих факта очень позитивно сказываются
на общих делах нашей группы.
[Грег] Йорг, похоже на то, что весь фокус сектора приходится
на Продукты Нового Поколения, ПНП,
но табак всё еще является основой вашего бизнеса.
Так что, может расскажете об этом подробнее?
[Йорг] Забавно, что вы это сказали, потому что
люди вроде вас очень часто задают вопросы о ПНП, поэтому
очень даже хорошо, что мы тратим так много времени на них.
Но это не отменяет тот факт, что мы работаем
и над Tob Max, который все еще
является большой частью бизнеса.
Например, сейчас мы меняем и превращаем
множество брендов в растущие бренды на различных ключевых рынках,
например: в Германии, Великобритании и Испании.
Мы также полностью меняем наш бренд Gauloises.
Мы подготавливаемся к запрету ментола в Европе.
И мы подготавливаемся к слежению за этой тенденцией.
Так что происходит очень много работы над Tob Max,
и его многофункциональная команда делает её успешно.
[Грег] Но, в конечном счете, вы хотите, чтобы курильщики перешли
на менее вредные ПНП.
Разве не об этом ваша компания "Создаем нечто лучшее"?
[Йорг] Ну, знаете, спасибо, что упомянули "Создаем нечто
лучшее" — это наше видение.
Не только для ПНП, но и для всего бизнеса,
включая Tob Max.
И некоторые изменения, которые я только что упомянул,
о бренде и о продукте в целом, они делаются
для того, чтобы у людей складывалось лучшее впечатление и о табаке тоже.
Также стоит сказать, что мы рады любому курильщику,
перешедшему на менее вредный продукт.
Реальность в том, что эти люди, которые курят в данное время,
им нравится курить.
Поэтому наш долг в том, чтобы предоставить им наилучшие варианты.
[Грег] Как вы думаете, инвесторы уверены в
ваших показателях и вашей стратегии?
[Доминик] Ну, мы не гадаем
насчёт того, почему инвесторы принимают те или иные решения.
Наша задача проста, я и Йорг
каждый день ее выполняем, и делаем это успешно,
а именно: мы достигаем отличных показателей
для бизнеса в целом, для Продуктов
Нового Поколения.
[Грег] Помимо этого у вас есть и другие важные
задачи, если позволите, каждодневная работа.
Йорг, вы, например, управляете DriveSafe Policy.
Почему это так важно для Imperial?
[Йорг] Да, отличный вопрос.
Дорожные аварии, к сожалению, это область огромного риска,
когда дело доходит до здоровья и безопасности наших служащих.
И, очевидно, в отделе продаж
у нас очень много людей постоянно находятся в дороге,
и зачастую в опасных условиях,
например, в Африке и России.
Поэтому, это возможность что-то изменить.
У нас есть задача — уменьшать частоту
ДТП из года в год.
И хорошие новости в том,
что мы делаем успехи.
Показатели лучше, чем в 2018.
Но радоваться рано,
нужно сохранять бдительность и внимание.
[Грег] И Доминик, вы отвечаете за разнообразие.
Вам не кажется, что Imperial слегка отстает в этом плане?
[Доминик] Не знаю насчёт отстает,
но нам точно предстоит еще многое сделать.
Если вы посмотрите на рекомендации
Хэмптона-Александра, нам нужно, иметь 33% женщин в
служащих и в топ-менеджерах.
И этого мы хотим добиться к 2023 году.
А это очень серьезный подъем, в сравнении с тем, где мы сейчас.
Поэтому нам предстоит принять довольно комплексные меры
для того, чтобы это исправить.
И, конечно же, стоит вам напомнить,
что есть две причины почему мы делаем это.
Одна из них — это правильно.
Мы верим в то, что разнообразие в бизнесе — это правильно, и это
надо делать.
Но также есть и более эгоистичная причина,
которая, как мне кажется, даст нам коммерческое преимущество.
Мы отстаем в показателях по потребителям
женского пола на многих рынках, и порой
отстаем по показателям у молодёжи.
Так что, если наш менеджмент сможет лучше отражать желания
потребителя в некоторых областях, то, нам кажется,
что помимо того, что это правильно,
мы еще и сможем добиться коммерческого преимущества.
[Грег] Доминик, Йорг, приятно
было вас послушать.
Спасибо за то, что приняли участие в Global View.
[Йорг] Спасибо.
[Доминик] Вам спасибо.