[Greg] Dominic, Joerg, dziękuję bardzo za przyjęcie zaproszenia
do tego wydania Global View.
Zacznijmy od rozmowy na temat zmian w sprzedaży.
Imperial odeszło od modelu rozwoju i zysku,
na rzecz modelu określanego przez obszar geograficzny.
Joerg, odpowiadasz za Europę.
Dlaczego Imperial wprowadziło te zmiany?
[Joerg] Dziękuję, Greg.
Dobre pytanie.
W ujęciu historycznym, rozróżnienie pomiędzy
rynkami rozwijającymi się, a rynkami przynoszącymi zysk było uzasadnione,
ponieważ chcieliśmy skupić się bardziej na finansowaniu obszarów,
na których mieliśmy już znaczące udziały w rynku.
Oraz na rozwoju obszarów, na których udziały w rynku były mniejsze.
W przyszłości, większość wzrostu organicznego
firmy będzie pochodziło z produktów nowej generacji (NGP).
Ta historyczna definicja nieco się zdezaktualizowała.
[Greg] Dominic, teraz zajmujesz się bardzo dużym obszarem,
prawda?
Ameryka Północna i Południowa, Afryka, Azja, Australia z Oceanią.
Na pewno dużo podróżujesz.
[Dominic] Tak, bardzo często jestem w podróży.
To także bardzo interesująca praca,
ponieważ niektóre z tych rynków mocno się od siebie różnią
pod względem pozycji rynkowej.
Nasze cele są jednak jasno określone.
Wiemy, co chcemy uzyskać i osiągamy nasze cele
bardzo skutecznie.
[Greg] Patrząc na te zmiany,
jakie są wasze priorytety odnośnie sprzedaży w 2019?
[Dominic] W gruncie rzeczy, to bardzo klarowne.
Myślę, że to bardzo jasne dla obu oddziałów.
Chcemy osiągnąć przychód netto,
chcemy uzyskać założony zysk operacyjny,
chcemy osiągnąć założony udział w rynku,
co oznacza rozwój na maksymalnie wielu głównych rynkach,
Przede wszystkim, zależy nam
na znacznym wzroście w obu oddziałach
Next Generation Products.
[Greg] Joerg?
[Joerg] Zgdzam się całkowicie.
Dzięki temu łatwo ustalić priorytety w obrębie całej grupy.
To sprowadza się do trzech istotnych spraw.
[Greg] Jeśli chodzi o tytoń, jakie działania podejmujecie,
aby zmienić kategorie marek na rozwijających się rynkach?
[Dominic] Przez ostatnich kilka lat sporo pracowaliśmy
nad markami atrakcyjnymi na rynkach rozwijających się.
Jeżeli pamiętasz, na początku
mieliśmy niezwykle dużo marek, ogromną wartość SKU,
które ograniczyliśmy, aby uzyskać
bardziej wydajną ofertę.
Możemy teraz wspierać strategiczne marki.
Obecnie posiadamy cztery marki przeznaczone na rynki rozwijające się:
West, Davidoff, P&S i JPS.
Na sukces tych marek składa się bardzo wiele działań,
które pomagają nam
zwiększyć udziały w rynku.
Wskaźniki są bardzo obiecujące
w obrębie całej firmy.
[Greg] Joerg, patrząc na blu,
na rynkach, gdzie marka się rozwija,
czy nie obawiasz się kanibalizacji
własnych produktów tytoniowych?
Istnieje takie ryzyko, prawda?
[Joerg] Uśmiecham się.
Zabawne, że o to pytasz.
Ponieważ rozmawialiśmy o tym w firmie.
Tak naprawdę, kanibalizacja
nie stanowi dla nas zagrożenia.
Stanie się to prędzej czy póżniej, jeżeli konsumenci
preferują jeden produkt bardziej niż inny.
Lepiej, żeby były to nasze produkty, niż konkurencji.
Większość palaczy, przechodzących na vaping,
przechodzi do nas z konkurencyjnych marek.
Nawet na obszarach dużych udziałów, takich jak Europa, od 60 do 80%
palaczy przechodzi do nas z konkurencyjnych marek.
I wreszcie, chyba najistotniejsze,
jest to, że na początkowym etapie zmiany,
z palenia na vaping, konsumenci
zazwyczaj nie ograniczają konsumpcji
papierosów produkowanych w fabrykach lub innych.
Stosują vaping zamiennie z paleniem papierosów,
więc nie powinniśmy się tego obawiać.
[Greg] Czy można odnieść wrażenie, że tytoń
znalazł się w cieniu produktów nowej generacji?
Na NGP wywiera się nacisk,
jednak produkty tytoniowe są wciąż podstawą waszego biznesu.
[Dominic] Kładziemy nacisk na oba obszary.
Tak, jak powiedziałeś, produkty tytoniowe generują ogromne zyski,
olbrzymie przychody netto.
Natomiast potencjał wzrostu produktów tytoniowych,
możliwy do osiągnięcia,
jest mniejszy
niż w branży NGP.
Oba obszary powinny więc
nadal utrzymywać wzrost
biznesu tytoniowego, określamy to nazwą Tob Max.
Powinien kręcić się z powodzeniem,
i tym się właśnie zajmujemy.
Jednocześnie generujemy imponujące
wzrosty na rynku NGP.
Te dwie rzeczy wspólnie mogą mieć bardzo pozytywny wpływ
na wyniki całej naszej grupy.
[Greg] Joerg, wydaje się, że cała uwaga sektora
skupia się na produktach nowej generacji, NGP,
jednak tytoń wciąż jest główną częścią waszej branży.
Czy nie trzeba mówić o nim więcej?
[Joerg] To zabawne, że to mówisz,
ponieważ to ludzie tacy jak ty bardzo często pytają o NGP,
i całkiem słusznie, więc poświęcamy temu sporo czasu.
To nie zmienia faktu, że i tak sporo pracujemy
nad Tob Max, który wciąż stanowi
ważną część biznesu.
Podam przykład, właśnie przekształcamy
wiele marek w marki rozwojowe na głównych rynkach,
takich jak Niemcy, Wielka Brytania i Hiszpania.
Odświeżamy markę Gauloises.
Szykujemy się na wprowadzenie zakazu mentolu w Europie.
I przygotowujemy się na wprowadzenie znakowania i śledzenia.
Pracą nad Tob Max zajmuje się
zespół wielofunkcyjny.
[Greg] Ale ostatecznie chcecie, żeby palacze przeszli
na mniej szkodliwe NGP.
Właśnie o tym mówi hasło Creating Something Better.
[Joerg] Dziękuję, że wspomniałeś o Creating Something Better,
co jest naszą wizją.
Nie tylko dla NGP, ale dla całego biznesu,
w tym Tob Max.
Niektóre zmiany, o których wspomniałem,
dotyczące marek i produktów mają na celu
zwiększenie zadowolenia związanego z tytoniem.
Niezależnie od tego, cieszy nas każdy palacz,
który rozpocznie korzystanie z produktu o zmniejszonym ryzyku.
Rzeczywistość jest taka, że ludzie, którzy wciąż palą,
naprawdę to lubią.
Naszą misją jest dostarczenie im lepszych rozwiązań.
[Greg] Czy inwestorzy ufają
wynikom i strategii?
[Dominic] Nie naszą rolą jest kwestionowanie
decyzji podejmowanych przez inwestorów.
Naszą rolą, jest to, co ja i Joerg
wykonujemy na co dzień, i co robimy dobrze,
i jest to dostarczenie fantastycznej wydajności
całości biznesu produktów tytoniowych
i produktów nowej generacji.
[Greg] Obydwaj macie mnóstwo innych obowiązków,
poza samą pracą.
Joerg, kierujesz programem DriveSafe Policy.
Dlaczego jest to ważne dla Imperial?
[Joerg] Dobre pytanie.
Niestety, wypadki drogowe stwarzają główne zagrożenie
dla zdrowia i bezpieczeństwa naszych pracowników.
W dziale sprzedaży,
jest wielu handlowców pracujących w terenie,
zwłaszcza w niebezpiecznych warunkach,
na przykład w Afryce czy w Rosji.
To dla nas możliwość, aby coś zmienić.
Naszym kolejnym celem jest zredukowanie liczby dni opuszczonych,
wskutek wypadków, w porównaniu z poprzednik rokiem.
Dobrą wiadomością jest to, że na ten moment
poprawiamy wskaźnik, w porównaniu do ubiegłego roku.
Jest lepiej niż w 2018.
Jednak nie możemy popadać w samozadowolenie,
musimy być czujni i skupieni na celu.
[Greg] Dominic, odpowiadasz za różnorodność.
Czy firma Imperial nie miała z tym problemów?
[Dominic] Nie wiem czy mieliśmy problem,
ale z pewnością powinniśmy zrobić więcej.
Patrząc na zalecenia raportu Hampton-Alexander,
powinniśmy osiągnąć poziom 33% kobiet w zarządzie
i ścisłym kierownictwie.
Chcielibyśmy to osiągnąć do 2023.
To byłby duży postęp w stosunku do stanu obecnego.
Przygotowaliśmy wszechstronne działania,
aby poprawić obecny stan rzeczy.
Warto wspomnieć,
że za naszymi działaniami stoją dwa powody.
Po pierwsze, jest to słuszne.
Jako firma, wierzymy, że różnorodność
to dobra rzecz.
Ale mamy też bardziej egoistyczny powód,
przekonanie, że może nam to dać przewagę rynkową.
Moglibyśmy osiągnąć lepsze wyniki na wielu rynkach
wśród konsumentów płci żeńskiej,
a także wśród nowych, dorosłych palaczy.
Jeżeli kierownictwo będzie odzwierciedlało naszych klientów,
na rynkach gdzie konkurujemy,
będzie to słuszne
i da nam to przewagę rynkową.
[Greg] Dominic, Joerg,
miło było z wami porozmawiać.
Dzękuję za udział w Global View.
[Joerg] Dziękuję.
[Dominic] Dziękuję.