[Greg] Dominic, Joerg, merci beaucoup de participer
à cette édition du Global View.
Commençons par parler de certains changements dans les ventes.
Imperial s'est éloigné du modèle de croissance et de rendement
pour un modèle plus défini par la géographie.
Alors, Joerg, vous étiez responsable du marché européen.
Pourquoi ces changements chez Imperial ?
[Joerg] Merci, Greg !
Bonne question.
Historiquement, la différentiation entre les marchés de la croissance
et des rendements avait beaucoup de sens,
car nous voulions plus nous focaliser sur la distribution financière,
où nous détenons déjà des parts de marché très élevées.
Et plus sur la croissance, où les parts de marché sont inférieures.
À l'avenir, la plupart de la croissance organique pour nous,
en tant qu'entreprise, proviendra de la NGP.
Donc cette définition traditionnelle avait moins de sens.
[Greg] Et Dominic, vous couvrez maintenant une très grande zone,
n'est-ce pas ?
Les Amériques, l'Afrique, l'Asie et l'Australasie.
Cela doit entraîner beaucoup de déplacements.
[Dominic] Je voyage énormément, oui.
Mais c'est aussi un travail très intéressant,
parce qu'il y a beaucoup de variations
dans certains de ces marchés, des variations de positionnements de marché.
Mais nos objectifs sont clairs
dans ce que nous essayons de faire et nous les atteignons
avec succès.
[Greg] Donc, avec ces changements, d'après vous,
quelles seraient vos priorités commerciales pour 2019 ?
[Dominic] Elles sont très claires en réalité.
Et je pense qu'elles sont claires pour les deux divisions.
Nous voulons atteindre des ventes nettes,
nos objectifs de marge opérationnelle,
notre objectif de parts de marché,
ce qui implique une croissance dans le plus de marchés déterminants
que possible, et surtout,
dans les deux divisions, nous voulons une croissance massive
dans les Produits de Nouvelle Génération.
[Greg] Joerg ?
[Joerg] Je suis totalement d'accord.
Cela rend la priorisation très simple à travers tout le groupe.
Il y a vraiment trois choses importantes.
[Greg] Pour ce qui est du tabac, Dominic, quel travail avez-vous mis en place
pour reclasser les marques de croissance ?
[Dominic] Ces dernières années, nous avons beaucoup travaillé
sur les marques de croissance.
Et, si vous vous rappelez, nous avions un nombre colossal
de marques, un nombre énorme d'UGS,
que nous avons réduits afin d'avoir un portefeuille
beaucoup plus efficient.
Et nous pouvons vraiment soutenir les marques qui importent.
Donc aujourd'hui, nous avons quatre marques de croissance mondiale :
West, Davidoff, P&S et JPS.
Et nous mettons tout en place pour pousser ces marques
au maximum, afin de garantir la croissance
de nos parts de marché avec ces marques.
Et les indications derrière elles
ont été très positives pour toute la société.
[Greg] Et Joerg, en ce qui concerne Blu,
dans les marchés où elle est en croissance,
craignez-vous de devoir cannibaliser
votre commerce de tabac ?
C'est bien un risque, non ?
[Joerg] Je souris.
C'est marrant que vous me demandiez ça.
C'est un débat que nous avons eu en interne.
Et la cannibalisation n'est pas vraiment
un problème pour nous.
Tout d'abord, parce que si les consommateurs préfèrent une chose
plutôt qu'une autre, cela arrivera d'une façon ou d'une autre.
Et nous préférons avoir affaire à eux plutôt qu'à quelqu'un d'autre, comme la concurrence.
Deuxièmement, la plupart des fumeurs qui se mettent à la cigarette électronique et donc à nous,
proviennent des marques concurrentes.
Même dans la zone de nos parts de marché élevées, comme l'Europe, 60 % à 80 %
des fumeurs viennent d'une marque concurrente.
Et enfin,
surtout au tout début de leur passage
de la cigarette traditionnelle à la cigarette électronique,
les consommateurs ne réduisent généralement pas leur consommation
de FMC ou de cigarettes.
Ils combinent la cigarette électronique aux cigarettes classiques,
donc cela ne devrait pas vraiment nous inquiéter.
[Greg] Pensez-vous qu'il y ait un sentiment que le tabac a légèrement reculé
par rapport aux Produits de Nouvelle Génération ?
Car l'engouement est sur les PNG,
mais le tabac est toujours de loin l'essentiel de notre commerce.
[Dominic] Il y a un engouement dans les deux domaines.
Comme vous l'avez dit, le tabac génère d'énormes profits,
des énormes recettes nettes pour la société.
Mais le taux de croissance potentiel pour l'industrie du tabac,
les taux de croissance
qu'elle pourrait atteindre, sont inférieurs
à ceux de l'industrie des PNG.
Donc ce que nous devons faire, dans les deux divisions,
est de nous assurer de toujours atteindre la croissance
dans l'industrie du tabac, que nous appelons l'industrie Tob Max.
Continuer de l'exploiter avec succès,
c'est ce que nous faisons.
Bien que nous générions simultanément une croissance
très impressionnante avec les PNG.
Et la combinaison de ces deux choses peut avoir un impact très positif
sur la performance de notre groupe.
[Greg] Joerg, il semble que toute l'attention du secteur
soit portée sur les Produits de Nouvelle Génération, les PNG,
mais le tabac est toujours l'essentiel de votre commerce.
Donc ne devriez-vous pas en parler un peu plus ?
[Joerg] C'est marrant que vous disiez ça,
mais c'est parce que des gens, comme vous, posent beaucoup de questions sur les PNG, et c'est légitime,
que nous finissons par passer beaucoup de temps à parler de ça.
Ce qui ne change pas le fait que nous travaillons
beaucoup sur Tob Max, ce qui est toujours
une part importante de la société.
Par exemple, actuellement, nous changeons et migrons
beaucoup de marques en marques de croissance, dans divers marchés principaux,
comme l'Allemagne, le Royaume-Uni et l'Espagne.
Nous repensons aussi la marque Gauloises.
Nous nous préparons à l'interdiction du menthol en Europe.
Et nous nous préparons au suivi et au repérage.
Il y a donc beaucoup de travail sur Tob Max
et c'est l'équipe multidisciplinaire qui s'en occupe.
[Greg] Mais, à terme, vous souhaitez que les fumeurs
passent à des PNG moins nocifs.
N'est-ce pas ça, Creating Something Better ?
[Joerg] Merci d'avoir mentionné Creating Something Better,
c'est notre vision.
Pas seulement pour les PNG, mais pour toute la société,
y compris Tob Max.
Et certains des changements que je viens de citer, du côté
des marques et des produits, sont là
pour apporter une meilleure expérience, aussi pour le tabac.
Cela dit, nous sommes heureux chaque fois qu'un fumeur
décide de passer à un produit moins risqué.
La réalité, c'est que les gens qui fument toujours aujourd'hui
aiment réellement fumer.
Et c'est aussi notre devoir de leur offrir de meilleures solutions.
[Greg] Croyez-vous que les investisseurs ont confiance
à la fois en votre performance et en votre stratégie ?
[Dominic] Ce n'est pas à nous d'anticiper
les bases sur lesquelles s'appuient les investisseurs pour prendre ces décisions.
Notre rôle, ce que Joerg et moi
essayons de faire chaque jour, et généralement avec succès,
c'est de s'assurer d'atteindre une fantastique performance
sur l'ensemble de la société, sur la catégorie tabac,
comme sur les Produits de Nouvelle Génération.
[Greg] Vous avez tous les deux
de grandes responsabilités au-delà de, si je peux me permettre, votre emploi principal.
Joerg, vous dirigez la DriveSafe Policy.
Pourquoi est-ce important pour Imperial ?
[Joerg] Oui, très bonne question.
Les accidents de la route, malheureusement, sont un risque important
lorsqu'il s'agit de la santé et de la sécurité de nos employés.
Et bien sûr, en tant que département des ventes,
nous avons beaucoup de ventes sur le terrain, qui forcent les gens à prendre la route,
parfois dans des conditions dangereuses,
comme en Afrique ou en Russie.
C'est l'occasion de faire la différence.
Nous avons aussi l'objectif de baisser la fréquence des accidents
avec arrêt de travail chaque année.
La bonne nouvelle, c'est qu'à ce jour,
nous avons fait des progrès.
Nous sommes meilleurs qu'en 2018.
Et actuellement, ce n'est pas vraiment le moment d'être complaisant,
mais de rester vigilant et de se focaliser là-dessus.
[Greg] Et Dominic, vous êtes responsable de la diversité.
Pensez-vous qu'Imperial ait un peu de retard là-dessus ?
[Dominic] Je ne sais pas si nous sommes en retard,
mais nous devons certainement en faire plus.
Si vous lisez les recommandations Hampton-Alexander,
nous devrions avoir 33 % de notre conseil et administration
composés de femmes.
Et nous aimerions y arriver d'ici 2023.
Et c'est une avancée considérable par rapport à là où nous en sommes actuellement.
Donc nous avons pas mal de mesures à prendre
pour corriger ça.
Et bien sûr, il est bon de vous rappeler
que nous faisons cela pour deux raisons.
La première, c'est que c'est la bonne chose à faire.
Nous croyons fermement que la diversité au travail
est une bonne chose.
Mais nous avons aussi une raison plus égoïste de le faire,
c'est que nous pensons que cela peut nous donner un avantage commercial.
Généralement, dans un grand nombre de nos marchés avec des consommatrices,
nous sous-performons parfois
avec les jeunes adultes fumeurs.
Donc si nous permettons à notre direction de mieux réfléchir à la base de consommateurs
aux endroits où nous exerçons, nous pensons
qu'en plus d'être une bonne chose,
cela peut nous donner un avantage commercial et concurrentiel.
[Greg] Dominic, Joerg, cela
a été un plaisir de vous écouter.
Merci beaucoup d'avoir participé au Global View.
[Joerg] Merci !
[Dominic] Merci !