Dominic und Jörg, vielen Dank, dass ihr
bei dieser Ausgabe von Global View dabei seid.
Zu Beginn lasst uns über einige Veränderungen im Verkaufsbereich sprechen.
Imperials hat sich vom Wachstums- und Ertragsmodell
hin zu einem Modell bewegt, das mehr über Geografie bestimmt wird.
So, Jörg, du bist für Europa verantwortlich.
Warum hat Imperial diese Umstellungen vorgenommen?
[Jörg] Danke, Greg.
Gute Frage.
Geschichtlich gesehen hat die Differenzierung zwischen Wachstumsmarkt
und Ertragsmarkt sehr viel Sinn ergeben,
weil wir uns mehr auf finanzielle Aspekte fokussieren wollten, wo wir
bereits hohe Marktanteile hatten.
Und auch auf Wachstum, wo die Marktanteile kleiner waren.
Weitergehend wird das größte organische Wachstum für uns
als Unternehmen von NGP kommen.
Also hat diese historische Definition weniger Sinn ergeben.
[Greg] Und Dominic, du deckst nun wirklich einen großen Bereich ab,
oder?
Amerika, Afrika, Asien und Australasien.
Das beinhaltet mit Sicherheit viel Reisen.
[Dominic] Es beinhaltet sehr viel Reisen, ja.
Aber es ist auch ein sehr interessanter Job,
weil es sehr viel Abwechslung
auf einigen dieser Märkte gibt, Abwechslung bezüglich Marktpositionen.
Aber unsere Ziele sind sehr klar, was
unsere Vorhaben angeht, und wir setzen sie
ziemlich erfolgreich um.
[Greg] Also, mit diesen Veränderungen, was
würdest du sagen sind deine Verkaufsprioritäten für 2019?
[Dominic] Das ist wirklich sehr eindeutig.
Und ich denke, es ist eigentlich sehr eindeutig für beide Bereiche.
Also, wir wollen Nettoumsatz erreichen;
wir wollen unsere Betriebsergebnisse erreichen;
wir wollen unser Marktanteilsziel erreichen;
das bedeutet, auf so vielen Schlüsselmärkten
wie möglich zu wachsen; und vor allem
wollen wir in beiden Bereichen massives Wachstum an Next
Generation Products.
[Greg] Jörg?
[Jörg] Ich würde dem uneingeschränkt zustimmen.
Es vereinfacht die konzernweite Priorisierung sehr.
Es gibt drei Dinge, die wirklich wichtig sind.
[Greg] Also, wenn wir uns den Tabak ansehen, Dominic, welche Arbeit hast du
hinsichtlich einer Neueinteilung des Markenwachstums geleistet?
[Dominic] Wir haben viel Arbeit im Laufe der letzten paar Jahre
im Hinblick auf Markenwachstum getan.
Und, falls du dich erinnerst, sind wir von einer gewaltigen Anzahl
von Marken, einer gewaltigen Anzahl von SKUs dazu übergegangen,
es wirklich zu begrenzen, um sicherzustellen, dass wir eine sehr viel
effizientere Portfolioverwaltung haben.
Und wir können wirklich die Marken unterstützen, die wichtig sind.
Also, was wir jetzt haben, sind vier globale, wachsende Marken:
West, Davidoff, P&S, und JPS.
Und wir puschen wirklich die ganze schwere Artillerie
hinter diesen Marken, um sicherzustellen, dass wir
Marktanteile mit diesen Marken ausbauen.
Und die Anzeichen hinter ihnen waren
betriebsweit wirklich ziemlich positiv.
[Greg] Und Jörg, im Hinblick auf blu,
auf die Märkte, wo es wächst,
machst du dir Gedanken darüber, dass ihr euer Tabakgeschäft
ausschlachten könntest?
Ich meine, das Risiko besteht, oder nicht?
[Jörg] Ich muss lächeln.
Lustig, dass du das fragst.
Das war eine Diskussion, die wir intern geführt haben.
Und wirklich, Ausschlachtung
spielt wirklich keine Rolle für uns.
Erstens, wenn die Konsumenten eine Sache
einer anderen vorziehen, passiert das so oder so.
Und wir veranstalten lieber mit ihnen einen Wettkampf als mit jemand anderem.
Zweitens kommen die meisten Raucher, die zu Vaping und zu uns kommen,
von Konkurrenzmarken.
Sogar in unseren Bereichen mit hohem Marktanteil, wie in Europa, kommen 60 bis 80 %
der Raucher von Konkurrenzmarken.
Und zu guter Letzt, was am wichtigsten ist,
wahrscheinlich, zumindest in der Anfangsphase der Umstellung
vom Rauchen zum Vaping,
reduzieren die Konsumenten nicht unbedingt ihren Konsum
von FMC oder Zigaretten.
Sie mischen Vaping mit Zigaretten,
also sollten wir uns darüber wirklich keine Sorgen machen.
[Greg] Glaubst du, dass möglicherweise das Gefühl vorherrscht, dass Tabak
im Vergleich zu Next Generation Products ein wenig hinten ansteht?
Denn NGP ist der Schwerpunkt,
aber Tabak ist immer noch bei weitem der Großteil eures Unternehmens.
[Dominic] Ich meine, es gibt einen Schwerpunkt in beiden Bereichen.
Also, wie du sagtest, generiert Tabak enormen Profit,
gewaltigen Nettoumsatz für das Unternehmen.
Aber der Betrag, den die Tabakunternehmen
steigern können, das prozentuale Wachstumsniveau,
das sie erzielen können, sind kleiner
als das, was das NGP Unternehmen erreichen kann.
Also, was wir eigentlich tun müssen, in beiden Bereichen,
ist, dafür zu sorgen, dass wir trotzdem Wachstum
im Tabakunternehmen erreichen, was wir Tob Max Unternehmen nennen.
Das am Laufen zu halten, sehr erfolgreich,
ist das, was wir tun.
Gleichzeitig generieren wir sehr beeindruckendes
Wachstum mit NGP.
Und diese zwei Dinge zusammen können einen sehr positiven Einfluss
auf unsere Geschäftsergebnisse haben.
[Greg] Jörg, es scheint, als wäre der ganze Fokus des Sektors
auf Next Generation Products, NGP,
aber Tabak ist immer noch der Großteil eures Unternehmens.
Solltet ihr dann nicht mehr darüber reden?
[Jörg] Lustig, dass du das sagst, denn dank
Leuten wie dir, die viele Fragen über NGP stellen, berechtigterweise,
verwenden wir am Ende viel Zeit darauf.
Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass wir eigentlich
viel an Tob Max arbeiten, was immer noch
ein großes Stück des Geschäfts ausmacht.
Nur als Beispiel, wir siedeln nun
viele Marken in wachstumsstarke Marken in vielen Schlüsselmärkten um,
wie in Deutschland, dem Vereinigte Königreich und in Spanien.
Wir polieren auch unsere Marke Gaulouise auf.
Wir machen uns für das Mentholverbot in Europa bereit.
Und wir bereiten uns auf die Sendungsverfolgung vor.
Es passiert also viel bei Tob Max,
und das funktionsübergreifende Team liefert das.
[Greg] Aber letztendlich wollt ihr die Raucher auf
die weniger schädlichen NGP zubewegen.
Ist das nicht, worum es bei Creating Something Better geht?
[Jörg] Also, danke, dass du Creating Something
Better erwähnt hast, was unsere Vision ist.
Nicht nur für NGP, sondern für das ganze Unternehmen,
inklusive Tob Max.
Und einige der Umstellungen, die ich gerade auf Seite der Marken
und Produkte erwähnt habe, sind eigentlich dafür gedacht,
bessere Erfahrungswerte zu liefern als Tabak.
Davon abgesehen sind wir für jeden Raucher froh, der
sich für ein Produkt mit weniger Risiko entscheidet.
In Wirklichkeit rauchen die Leute, die heute immer noch rauchen,
wirklich gerne.
Und es ist auch unsere Pflicht, ihnen verbesserte Lösungen zu geben.
[Greg] Glaubst du, dass Investoren Vertrauen in
sowohl eure Leistung als auch eure Strategie haben?
[Dominic] Es liegt nicht an uns, die Basis
anzuzweifeln, aufgrund der die Investoren ihre Entscheidungen treffen.
Was wir machen müssen, was ich und Jörg
jeden Tag zu tun versuchen, und normalerweise erfolgreich,
ist, sicherzustellen, dass wir eine fantastische Leistung
für das Unternehmen insgesamt erbringen, die Tabakkategorie für die Next
Generation Products.
[Greg] Ihr beide habt erhebliche
Verantwortung außerhalb eures Hauptberufs, wenn ich das so nennen darf.
Also, Jörg, du leitest die DriveSafe Policy.
Warum ist das wichtig für Imperial?
[Jörg] Ja, sehr gute Frage.
Verkehrsunfälle sind leider eine kritische Gefahrenzone
was die Gesundheit und Sicherheit unserer Angestellten betrifft.
Und offensichtlich zwingen wir im Vetriebsbereich, wo es
viele Außeneinsätze gibt, die Leute auf die Straße,
besonders unter einigen gefährlichen Bedingungen
wie in Afrika und Russland.
Das gibt uns die Möglichkeit, einen Unterscheid zu machen.
Wir haben auch das Ziel, jährlich unsere
Unfallrate zu verbessern.
Gute Nachrichten, seit Jahresbeginn machen wir
wirklich Fortschritte.
Wir sind besser als in 2018.
Und jetzt gerade ist nicht die Zeit, selbstzufrieden zu sein,
sondern wachsam und fokussiert zu bleiben.
[Greg] Und Dominic, du bist für Diversität verantwortlich.
Glaubst du, dass Imperial ein bisschen hinterherhinkt?
[Dominic] Ich weiß nicht, ob wir hinterherhinken,
aber es gibt sicherlich noch viel zu tun.
Wenn man sich die Hampton-Alexander
Empfehlungen ansieht, müssen wir 33 % unseres Vorstands und Top
Managements mit Frauen besetzen.
Und wir sagen, dass wir das gerne bis 2023 getan haben wollen.
Und das ist eine deutliche Verbesserung verglichen mit dem, wo wir gerade sind.
Also haben wir ein ziemlich umfassendes Maßnahmenpaket,
um das zu korrigieren.
Und, natürlich, ist es gut, sich zu erinnern,
dass es zwei Gründe gibt, warum wir das tun.
Einer davon ist, dass es das Richtige ist.
Wir als Unternehmen glauben fest daran, dass es das Richtige
ist.
Aber wir haben auch einen eigennützigeren Grund, es zu tun,
nämlich, dass wir glauben, dass es uns kommerzielle Vorteile geben kann.
Wir bleiben generell auf vielen unserer Märkte
mit weiblichen Konsumenten hinter den Erwartungen zurück, manchmal auch
bei jungen erwachsenen Rauchern.
Wenn wir also unserem Management erlauben, die Kundenbasis dort besser zu reflektieren,
wo wir konkurrieren, glauben wir, dass,
abgesehen davon, dass es das Richtige ist,
es uns einen wettbewerblichen und kommerziellen Vorteil bringen kann.
[Greg] Also, Dominic, Jörg, es
war gut, euch beiden zuzuhören.
Vielen Dank, dass ihr bei Global View dabei wart.
[Jörg] Danke.
[Dominic] Danke.